王毅喆：地产生态化综合配置——资产、运营、地产上下游股权的综合配置及协调

　　4月18日，“新格局、新动能、新价值——2017中国房地产金融论坛”在北京召开。本次论坛发布了《中国房地产金融2016年度报告》，总结分析2016年房地产金融市场发展脉络，以房地产投融资发展和转型为主线，解读2017中国宏观经济与政策动向，为新形势下房地产业的健康、稳定发展带来合理化建议和前瞻性思考。光大控股董事总经理王毅喆发表了题为《地产生态化综合配置——资产、运营、地产上下游股权的综合配置及协调》的主题演讲。以下为演讲实录：
　　王毅喆：大家下午好！我准备了一份文件“地产生态化综合配置”。
　　光大控股是光大集团在香港上市的控股公司，持有光大银行、光大证券、永明保险以及光控安石和首誉光控的股份。近十年来着重发展股权投资及资管业务。因为这个论坛是房地产的相关论坛，大家可以先贴一个标签，光大控股是股权投资，涉及到PE和VC投资的角度。2016年光大控股获得中国股权投资机构第四名。
　　光控安石这几年主要专注于房地产管理业务的投资和运营平台，光控安石本身是一个拥有独立的商业管理运维的品牌，包括商业管理，包括投资，包括开发。光控安石现在总管理规模是超过900亿，并且已经孵化出了一个自主品牌，总管理规模超过900亿元，叫大融城。连续三年获中指研究院房地产基金排名第一名。
　　首誉光控是专注于综合资产配置与管理的金融牌照类公司，总管理规模1300亿元。首誉光控是持有170亿的房地产承诺制基金和100亿的另类股权投资FOF母基金。首誉光控去年被评为中国领先资产管理机构奖项。
　　这是我们目前整个光控一方在房地产业务上涉及到的三个主要平台。
　　下面我主要介绍一下我们这个平台现在经过了八九年的经历和成长，也走过了一些不同道路，从我们最初只专注于资产的配置、投资和退出，到第二阶段的运营，到第三阶段的上下游股权投资的整体协调，这条路我们是怎么走出来的，这条路我们背后的逻辑是什么，在市场上有哪些动作。
　　先说第一阶段。对于资产的投资，这其实是绝大多数金融机构、房地产基金和一些地产企业在做的事情，资产的投资。资产投资其实也经历了三个阶段。第一阶段是核心资产的收购。刚才有嘉宾举了一些例子，比如招商局大厦，比如之前的新天地，现在我们来回忆大概四五年前，大家可以兜里揣着钱去核心城市，北京、上海的核心区域去购置以3%去买，一年后就变成3.5%，我们称之为这是一个甜蜜的岁月，拿着资产就能享受。
　　第二阶段是城市更新，在城市更新事情上很多机构参与进来，包括一系列机构参与进来，主要做的工作就是购买资产的质量和当前的运营并不十分优良的资产，经过自己的改造，实现产品的升级，最终体现在租金或者资产价值上，这是第二阶段城市更新。这一阶段是这两年非常火热的阶段，现在很多金融机构和房地产基金包括开发商也都挤在了这个阶段里面，在现在也变成一个红海。坦白说，比如刚才提到了太阳宫百盛，当时20几亿的价格，在现在一定不会是这个价格，现在城市更新这个事项上，也是经历了一些变化。
　　第到了第三阶段，是城市更新有可能已经抢不到了，大家开始抢不良资产，在前几年大家一直在看，但是这几年参与并购的事项就比较多，我还是以光控安石和首誉光控平台的成长过程来举例。最早在核心资产收购上，我们在通州的核心区域，曾经以一万块钱一平米的价格买了区政府对面的资产，我们曾经以两万出头的价格买了闸北的资产，这是在核心资产收购那个阶段下我们能够取得的一些资产，现在没有这个机会了。第二个时间区域是这两年的城市更新改造，还是以我们举例，我们在上海和北京收购了一些需要改造的资产，其实我们也参与了百盛太阳宫的竞标，这些目前也是持有资本的市场玩家追捧的热点。第三，我们去年买的上海外滩大连路的资产，我们进行运营。也反映出了市场挤出效应、火热效应。这是从市场获取方式上的变化。
　　退出方式也有变化，从最早美元的投资是以整售、散售进行退出，现在做持有型资产的玩家，都是走ABS和CMBS方式进行退出，ABS和CMBS现在已经成为一个退出的标配式的工具。我们之前在做美元阶段的时候，三千万美元购置了一个大融城，在去年年初，其实是前年运作的事情，ABS退出是18亿人民币，这是一个标准化的产品，为大家提供了退出通道。
　　资产的并购上面，四五年前大家拼的是资金上的能力，资产上的组合配置和结构化能力，在现在这个时间，因为现在资金非常旺盛，很多人兜里揣着大把钱等着资产出来标高价，这是现在的状况。但不管怎么样，我们最终的目的，无论你是持有长线的资金还是持有低成本的资金，或者你是拥有很好的金融产品做结构化的能力，最终目标都是实现资产升值，所有一切都是围绕资产的。
　　我举一个例子来反映整个光控体系在房地产是如何发展的，其实也是市场的发展。我们早期做的一个并购在通州核心区，当时这个deal是挂在市场上的交易，当时是华业的资产，挂出来的价格是一万块钱一平米，是标准化的产品。当时并购价格是70亿。在几年前的时候大家拼的是资本实力，当时能拿出70亿去买一个需要开发的、有一些问题的资产，对于很多人来说并不容易。但坦白说，如果通州挂出来一个别说一万块钱，说四万块钱的资产，也有很多玩家进来抢这个资产。
　　百盛的那个资产，我们当时几家经历了非常严格的竞价，大家都有心理底线，最后报到了23亿的价格，你可以报25亿，这资产就拿下来了，但是你心里没底，未来这个资产能租到什么状况，你必须有一个十足的把握，才能出那个高的价格。这里面的影响因素是第二阶段，要着力来做运营。我所提到的运营是几个方向。我大致分了一下，设计、施工、招商、运维，我分别举一些例子。设计其实大家从表象上就能很直观的看到，我举个例子，我们最近刚刚完成了北京东三环到四环之间的上东酒店的并购，并购完成之后，我们会把它改造成写字楼，而写字楼会保留酒店当时的一部分设计，包括它的前庭、地下游泳池。这些改造是需要极好的科学设计，不是每一个设计团队都能做出侨福芳草地，也不是每一个团队都能做成大悦城，这里面的设计就非常直观重要。当然这个设计可以是自己的团队来做，也可以聘请外面的人帮你设计。但是设计的管理是要能落到施工图的，这里面很多的金融机构说我们聘请了谁就能完成，其实并不是这样，有很大的关联要到施工图。
　　施工主要是包括前期跑规跑建，金融机构的人不具备这个能力，需要有地产的人来做，这里面有很复杂的工作。另外是施工的工程进度的整体控制，这决定了IRR，因为这个工程改造别人一年做完了，你做了两年，那你IRR一定下降的非常厉害，这里面施工的管理非常重要。第三是招商，现在美国的乐高在大举进入中国，每一个城市会做一个非常庞大的旗舰体验中心，给的租金不低，谁能拿到它，谁就能让自己的场子火起来，但是大家并不了解乐高需要多少层高、需要多少面积、需要什么样的配置，这里面需要很多招商经验，包括圈子范围，你需要有一个好的招商团队来服务。第四是运维，需要一个非常成熟的能够帮你省钱的运维团队。这是运营里面涉及到的工作。
　　核心能力其实主要就是两个，一个是设计要合理，并且出众，能提升租金和租率。另外要能控制工期和造价，能够缩短工期，降低造价，提升IRR。当然解决方案是有几类，一类是可以自建，像光控安石自建，但是这取决于你的投资标的是什么。大的集中商业和大的两三万的写字楼，需要来帮你做资源上的补充、调度，但是小的社区商业，必须把每一个环节都做到极致，并且快速的循环的、高效率的翻租，这里的运营方式完全不一样，人也是完全不一样的人，所以不可能在每一个资产角度都配置自己的专业、专项人员，一定会涉及到外聘。
　　在运营角度，现在发现拥有运营管理能力的机构也不少，很多城市更新的项目大家也在抢，非常火热。你有了拿资产的资本，你有了拿资产的好的运营能力，但是还有一个底是没有的，就是装入这些资产的内容。这一块坦白上现在是一个更细的领域，在这个市场里面做这个领域上的人都比较小，没有生成特别大的机构，而它对于资产的影响其实是很大的。
　　我大致把上下游股权投资的赛道给大家分了一下，几类。一类是运营团队，一类是信息交易，一类是消费升级，一类是智能楼宇。运营团队里面我可以举一个例子，早期光控安石和华平共同投资了一个商业运营团队，当时我们面临一个很严重的问题，我们可以直接聘，其实市场上管商业的人很多，也都比较有创造能力，都能管得很好。我们当时面临一个很大的问题，怎么保证这些运营团队跟我们是在同一条方向线上的，跟我们是同一条心的。因为商业运营里面涉及改造，涉及招商，这两个板块都是甲方的板块，都会涉及各种各样的问题，如果你让它对赌业绩，如果比急了，他是有能力让你从你管理的运营资产里面出去的。所以我们必须面临这个决策，必须做一笔投资，保证运营团队跟我们方向一致，所以当时投了T&C。
　　比如我们一个小的商办综合体，和大的商办完全不一样，这时候比较重要的一类商业运营团队是类似于wework这样的团队，如果wework进来也要确保它跟你的方向一致，因为你会有很多资产，你需要让这些人能够跟随着你的资产来持续开拓，最好的选择是你投它，让它进来，双方共同互补。比如阳光海天做智能停车的，比如万物仓，万科的，做迷你仓。都有很好的升值。资产能够引入进来就有很好的提升。如果拥有这样股权投资的资金是可以做整个生态投资的。
　　再举个消费升级的例子，比如梧桐。今天来参会的应该是以北京的人员为主，北京有一个很好的例子，在丽都商圈的梧桐，在梧桐周边的资产一定比其他商圈贵几块钱，带来的是人流和调性，梧桐的引入比较重要。如果有很多资产，每一个资产梧桐都能跟入，就是一个比较好的互动。
　　特斯连主要做的是楼宇类的办公系统的智能化的整体集成，包括从门禁到办公系统到出行的一系列服务，当然这类的标的也包括ECTP做智能停车的，如果是写字楼，如果是集中说也，那这类的智能停车一定对你的资产有好处，可以双方相互孵化，可以共同成长，是一个很好的投资。
　　这两类对于资产和对于关联性的股权投资能够相互促进，你投运营团队能够给你带来工程和品质上的提升，你投信息交易的赛道能够给你带来巨量信息，能够帮助你判断，能够互相扶持成长。以后消费升级，可以为你带来人流、带来很好的调性。你投智能楼宇，是楼宇的方便、智能化、易用化。最终对于资产，第一会提升资金，同时会提升资产价值。这一部分股权也会得到升值，这是双赢的局面。
　　新北京中心这个项目是我们还在建设中，比如光控安石等开发团队和大盒子的集中商业团队已经做了运营，但是新北京中心还涉及小的社区商业的管理，有可能不是我们的擅长，有可能是T&C的擅长，我们就应该继续让T&C来管理，并且我们要加大它的持股。另外在办公出租上，DTZ、好租等能提供很好的服务。还有商业引入，类似于梧桐等内容服务商可以提供很好的人流，带动氛围和入住。另外，楼宇智能化能够提供楼宇的系统集成和智能应用。这样整体上对于资产实现了额外的提升。
　　这大概就是我们目前光控安石和首誉光控平台的合作现在经历的一个变化。
　　总结一下，我们把它称作地产生态化的综合配置。这个配置里面，资产是核心，因为我们毕竟还是一个重资产持有机构，我们投资产第一层面是对于资产的投资，我们仍然是发挥资金优势，发挥金融结构的优势，进行资产的收购和退出，这是现在必备的能力。第二是提升运营管理，通过运营管理实现物业整体性的城市更新阶段的改造，价值提升，这是现在阶段大多数机构都在做的事情。现在基于资产标的和基于运营的两个工作，现在很多人已经具有了相应的能力，在这个方面上假设大家资本实力相同，假设大家改造运营能力相同，下一个战场一定是在内容方面。这个内容如何来，你可以聘，更好的方式是进行多角度投资，投资于内容，反哺于资产，并且相互扶持。这是第三阶段，是我们看到的现在已经在开展的阶段。
　　以上是我分享的我们成长的过程和我们如何形成这样逻辑的，谢谢大家！?